新銳軟件公司的李總喝過幾天洋墨水，做人做事做企業都透著幾分張揚，這個，從他那句口頭禪就能聽出一二。他老說“做企業就得爭第一”。這也難怪，開公司做買賣的，有幾個不盼著小變大、弱變強?經過幾年奮力拚搏，李總的買賣果然風生水起，占據了某行業三分之二省份的市場份額。這下李總該高興了吧?可是，還沒等他喘口氣，問題就接踵而至。

李總的煩惱

來自全國各地的客戶好像是串通好了似的，紛紛打來電話，不是報怨軟件不好用、毛病多，就是反映公司服務不及時、不像話。客戶是大爺，得罪不起，他緊著陪不是，答應人家限期彌補、改正。只可惜，客戶那邊的火撲滅了，員工這邊又有了毛病。許多答應客戶限期解決的問題，只得一拖再拖，甚至不了了之。隨之而來的，就是市場萎縮。眼看著一個個求爺爺靠奶奶爭來的市場，紛紛流失到競爭對手那里。客戶報怨，項目延期，客戶流失，回款維艱，公司現金流驟然緊張。缺少了現金流的支撐，李總只好東拼西湊。實在沒轍了，他甚至借了幾筆高利貸，再就是拖欠員工工資。李總知道，軟件公司拖欠員工工資就是關門歇業的前奏。前兩個月，員工還能沉住氣，接下來，就是紛紛出走。好端端的一個軟件企業，一天不如一天。李總努力往回找補，但是不知怎么回事，打出去的拳頭像是捅到了棉花堆上，乏力，無助。李總不禁慨嘆：早知道企業做大是這個樣子，還不如當初守個小攤子，小富即安。真是小有小難，大有大難啊!

李總的煩惱，也是許多行業軟件企業經營者共同的煩惱。有些行業軟件企業深陷其中不能自拔，有的甚至沒有長大，對此就已經深有感觸。行業軟件企業遇到的問題，在傳統工業與商業領域并不鮮見。企業管理學界與實業界對此均做過專門的研究，有人叫它“大企業病”，為此開出了一系列的藥方。只是，行業軟件企業與傳統工商企業明顯不同，照方抓藥難以祛病，李總們該如何應對這個“成長的煩惱”?行業軟件客戶又有哪些期待?這里，提幾點建議，供朋友們研究、參考。

對策一：建立與企業發展階段相適應的領導理念

軟件企業領導者要有與企業發展階段相適宜的領導理念與方法。這個問題，按說不是個問題。不知道這個道理還怎么做領導?可惜，就是有人不懂。不信，請看：為了謀利，可以置道德、法律于不顧，什么事情都敢作;大事小情，都是老板一個人說了算;定了一大堆的規章制度，很少被執行。或者，只督促員工遵守，老板不在“約束”之列……這些現象，都可以從經營者的領導理念與領導方法上找到病根。就拿“一言堂”來說吧，借口是怕下邊人亂來，是為了控制風險，或是沒有合適人選能拿得起事來。實際上，就是企業領導者沒有科學管理的意識。

絕大多數國內行業軟件企業脫胎于三五個人的軟件作坊，許多老板干脆就是挑頭兒寫程序起家的，沒有接受過企業管理知識培訓，有限的一點企業管理知識都是從摸爬滾打中總結、反思而來，這些經驗，放在軟件作坊、微型軟件企業的管理上，可能抵擋一下，但是，隨著企業規模和市場規模的擴大，其缺陷就會日益顯現。我國經濟社會發展中，不可避免地存在一些負面因素，這些因素對軟件企業領導者或多或少地會產生負面影響，隨著時間的推移與企業的發展，這些影響也會對軟件企業的發展構成制約，如果不注意修正、摒棄，甚至會危及企業及其領導者的生存。

隨著軟件企業的發展，行業軟件企業領導者，首要的任務是通過不斷地學習與思考，厘清個人與企業的奮斗目標，以下是筆者的推薦：厚德守法，擔當責任，講求多贏，健康長久。

其次，要確立一個清晰的企業管理目標。這里，筆者沒有訴諸“正確”，因為“正確”是相對的，沒有絕對意義的正確。有的企業領導者愿意將“科學決策、正確執行”作為企業管理的目標，這有一定的借鑒意義。所謂科學決策，就是用正確的人、開發正確的產品、以正確的營銷模式銷售產品提供客戶服務、實現產品的經濟和社會價值;正確執行則是指正確地用人，正確地開發產品、開展營銷與服務，將科學的決策落到實處。

對策二：打造與企業發展階段相適應的團隊

行業軟件企業團隊建設上容易出現兩個方面的問題。

一是為了節省經費開支，在組織機構建設上能拖就拖。有個軟件企業，在筆者所在行業擁有多個省份的市場份額，這個行業的客戶特點是省際業務需求差異較大、服務響應效率要求高，但是，迄今為止，這個企業也沒有在相應省會城市建立分支機構，對客戶的軟件與服務需求的響應不力，市場形象大打折扣，前景堪憂。早些時候，某軟件企業為壓縮開支，將“軟件開發”與“軟件服務”統統外包給其他企業。這位企業領導征求我的意見，我問他“軟件企業除了軟件開發和服務外，還剩什么?”可惜，他堅持自己的意見，結果——沒過兩年就關門謝客了。

二是沒有針對本企業特點設立組織機構，而是沿襲其他企業作法，鋪攤子設機構。結果，機構蠻像回事，人手也挺齊全，但是績效難以提升。比較典型的問題是，各部門各自為政，難以形成合力，甚至出現大量扯皮、糾紛，公司整體實力不增反降。

要實現上文所述的奮斗目標和管理目標，軟件企業需要根據所服務行業的特點，特別是客戶的地域、經濟、文化特點，建立與之相匹配的組織與領導結構。這個錢不能省，省的結果必然是自束手腳、坐以待斃。這個錢也不能亂花。要借助績效考核，優勝劣汰，打造面向項目、面向產品、面向客戶、面向市場，目標一致、簡潔高效的組織與領導結構。

基于以上考慮，筆者建議行業軟件企業探索建立“總部+分部”式的組織和領導結構(如下圖所示)。這里所列舉的省級分部可以是分公司(可以有相應的研發、服務、行政部門)，也可以是某個項目組或某個產品組。公司總部各部門的職責是合力為前者提供相應的保障及服務。各部門人員相對固定，根據工作需要與能力等情況實施動態調整。

公司總部

B省分部

A省分部

C省分部

D省分部

▲行業軟件企業組織與領導結構示意圖