安防還是安防，但此安防非以前的安防，因為其內涵已發生了改變，處于工程項目一線的工程集成商是到了改變的時候了。 

工程集成商的壓力構成

表面上看，很多工程集成商的壓力主要表現為市場競爭環境惡化，做項目不賺錢，一個招標會十數家企業參與，并且甲方的工程款項回收困難。這些都是企業經營和發展的壓力， 但真正的壓力在于企業的多個環節。

在市場思維上，工程集成商以前是憑著關系去開拓業務，各吃各的那一塊地盤，對于當地城市或省區的項目市場發展趨勢，發展的問題，以及當地和外來的競爭環境和對手是否分析過？根據自己企業的規模，擅長項目技術是事做過目標市場的針對性分析？如果沒有，就說明這類企業的負責人在市場思維上老化了，因為老化，對市場上發生的新動向只能后知后覺，感嘆長江后浪推前浪了，自己這一浪快要打在沙灘上。所以，缺乏學習與分析的思維，并且不注重本地及周邊，以及全國市場動態的分析是這類企業的典型問題，有問題就肯定有壓力。

在技術環節上，不少工程集成商從模擬轉向數模混合系統基本過關了（其實這中間已淘汰過一批90年代初發展起來的企業），當從數模混合向全IP化轉型時，再一次帶來了基礎技術和應用技術的提升壓力，所以，可以毫不客氣的說，中國監控領域的IP化發展程度不高，除了應用層的前期投資保障等客觀因素外，工程集成商的能力沒有提升上來是一個重要因素。雖然目前可以阻擋一下市場的發展以維護自己的利益存在，但趨勢告訴我們，工程集成商要么向IP化和IT化快速發展轉型，要么就讓位出來給IT背景出身的集成企業，要知道除了這幾年進來的一部分IT背景的集成商之外，現在還有越來越多的這類企業在逐步加入安防的工程從業大軍當中。壓力大不大，各地的工程集成商最清楚。

在企業管理方面，不少制造商是以銷售為中心，而工程集成商多數則是以項目為中心，企業負責人就是項目負責人，大一點的企業則可能分工細致一些。在這種經營模式下，企業在相關管理流程與操作規范上并不完備，更不用說企業管理的思路與方法。在這樣的情況下，工程集成企業要么問題多，常常需要負責人來應對或解決，比起那些管理比較規范的弱電集成商管理層的抓關鍵問題和關鍵項目，不少安防工程集成商的負責人會感到自己很累。這是管理沒跟上帶來的種種壓力。

一個老板不可能做完企業所有的事情，所以，從創業初的三兩個項目成就一個公司開始，創始人就要開始架構企業的團隊，并要推動團隊的成長提升。目前的問題是，這么多年過去了，很多工程集成商還是三個人，五桿槍的干活，一直以來企業負責人沒有對團隊有意識的引進有素質的新鮮血液，團隊初期的骨干人員還停留在老地方無法提升，或者已分裂獨立門戶了。工程集成商的人才團隊，要么少而精，一個頂三個，并且外部形成相關的協作伙伴；要么就鎖定自己最有價值的項目板塊，年復一年的做著同樣的事情。但是，市場不會因為企業的團隊沒變化而不變化，市場不等人，一旦新的競爭對手介入時，這種團隊實力弱小的工程集成商就會被人家沖得落花流水的。當團隊能力不足，團隊不穩定，有單做不了時，工程集成商的負責人豈不壓力大大的？

工程集成商面臨的競爭

雖然工程集成商面臨了重重的壓力，但競爭卻在一天天的加大，因為真正的競爭來自于前面所提及的市場思維，技術能力，管理水平，團隊能力等多方面的缺陷，同時同行競爭對手卻具備了比較強勢的這方面的能力。在能力無法提升的情況下，工程集成商的業務模式卻照舊操作，缺乏業務創新和新增贏利點，那么競爭的劣勢就顯現出來了。

除了與同樣背景的同行企業競爭外，安防工程集成商要面對的重要對象是IT企業介入帶來的競爭，IT企業的競爭優勢在技術上體現為IP與IT技術集成應用能力強，適應安防IT化的項目建設；在業務操作上IT企業更習慣于團隊作戰，且它們在相關項目用戶那里本身就有業務往來，人脈關系同樣深厚，甚至用戶的網絡架構及IT設備可能都是他們建設的，在此基礎上要展開對安防工程集成商的競爭，基本勢均力敵。在人才團隊上，成熟的IT集成企業在技術、業務、售后、商務等環節上自有其分工協作的體系，甚至結合項目用戶的需求，它們的開發人員還可以做一些二次開發，所以在人才團隊方面IT集成企業是優于安防工程集成商的。在市場推動策略上（注意，安防工程項目市場會逐步涉及市場策略規劃工作的）專業的IT集成商出身的企業有著成熟的思路與人才，他們一旦發動相關的市場動作將會是成體系的玩法，這些能力試問有幾家安防集成商能抵擋得了呢？當然，那種電子市場上的IT攢貨商是肯定無法與安防工程集成商競爭的，但那種介入時間長，在安防與IT領域中已摸爬滾打多年的IT化安防集成商，就可能是未來的主流集成商角色了。

安防工程集成商面臨的競爭，還在于企業相互間的有效目標用戶群體的穩定性競爭，即以前大家井水不犯河水，各吃各的那片項目市場，相安無事都有錢賺。現在競爭加大了，相互都往對方的“勢力范圍”侵入，或者新企業向大家的“領地”入侵，這時，各家安防工程集成商競爭壓力就來了。首先就是自己的項目用戶市場是否會被對手搶走的問題，如果搶不走，自己又有哪些辦法使用戶繼續與自己合作。并且，當有一定規模的集成商相互間競爭時，已經不是某一兩個項目間的競爭，而是各自的用戶群體構成，以及每一年度下來所有項目的優質程度如何，也即企業間的競爭已不是一城一地的得失，而是自有用戶群體質量的競爭了。

除了以上企業綜合能力的競爭力，安防工程集成商未來必然還會面對資本的競爭，其表現形式在于企業負債能力，承擔大型項目的資金運作能力，一旦有企業用殺敵三千自損八百的模式來清洗市場時，缺乏資金的企業怎么辦？當然，針對這個問題，有遠見的企業可以提早規劃企業在資本市場上的發展戰略，在恰當的時候，恰當的規模下引入產業資本或金融資本，從而充實自己的資金實力，并擴展企業的新業務范圍，包括充實提高企業的人才團隊。這些動作都是應對未來企業資本競爭的準備方法。

當然，在上下游產業鏈上，包括橫行的互補業務環節上，工程集成商整合這些資源的能力，也是實現企業競爭優勢的辦法，例如有的工程集成商由于經營有方可以比較容易的獲得上游廠商的鼎力支持，同時也可以在本地獲得互補型的同業企業的配合。這種競爭能力的本質，就是一種松散聯盟的競爭優勢在企業身上的體現。因此，本身具備一定資源，也有良好的整合能力與思維的工程集成商，就可以考慮架構有效的企業聯盟團隊來與競爭對手競爭，其實工程集成商的上游合作伙伴也有此意，就像國際上不少知名公司間的戰略合作一樣。最怕的就是企業自己沒啥實力與資源，卻想著去加入某個聯盟來為企業的生意服務，這可能會熱臉去貼上了人家的冷屁股的，因為人家在乎的是“門當戶對”的聯盟，沒有實力與資源優勢，參乎進去并不能給聯盟內的企業帶來價值分享的效果，所以，沒有人愿意陪你玩的。

未來幾種類型安防工程集成企業的發展目標

流動施工隊：不需要公司行號，或者以電子柜臺型施工隊長期存在，平時賺點養家糊口的錢還是有的。但主要滿足低端項目的施工需要，這類企業缺乏技術與維護保障實力。在大型項目中，缺乏項目技術和經驗。并且缺乏工程售后的保障。

人脈型工程集成商：人脈型工程項目業務將長期存在，但單一依靠人脈優勢做安防工程項目，將為甲方帶來諸多的后期陷患，諸如維護，保障，升級換代等。

行業型工程集成商：安防工程項目會越來越具行業化特征，有的行業背景的工程集成商看不上安防項目，有的則將安防整合融入其行業類弱電系統集成中，會充分的吸收安防系統的技術優勢，來推動其弱電系統業務的發展。

專業型工程集成商：新時期的大型系統商將在核心廠商、擁有技術開發能力的集成商，行業類的集成商中誕生。新時期的系統集成商將成為產業的核心角色之一，并與核心廠商聯合服務高端行業用戶。

案例分析：一個工程項目帶來的多維度思考

前段時間業界報料某省一工程商低價中標接下工程項目后無法執行的事件，整個事件牽涉了用戶、經銷商/總代、廠商、以及工程集成商本身。在此報道大篇幅的敘述中列出了事件的經過以及各方的觀點立場，感覺上此工程集成商一直在抱怨經銷商不支持自己，不愿意放出優惠的價格，導致此項目不知如何來完成，因為幾百萬元的項目僅僅能賺幾萬元錢，這連銀行利息也不如，并且還有后續幾年的維保工作要做。表面來看，這是該工程商與經銷商之間的議價事件，深層次問題其實是多方面的。

首先行業中不少甲方在招標過程中，往往采用低價中標的模式，但是甲方主管人員有沒有想過，低價中標的參與者，是否能提供優良品質的產品與優質的施工質量？并且，后期的維護是否能有保障？當然，有的工程集成商也有辦法，中標以后來改型號或改品牌，但是，銀行這類項目有幾個人敢改的？所以，甲方不能一味的采用低價中標的形式來招標，否則，是自已給自己的項目埋地雷。至于什么樣的投標價格合適，這需要甲方與相關專家小組的人員從產品技術、工程方案、工程施工能力，維保能力，項目價格，以及參與施工企業的合理利潤這些角度來綜合考慮，注意合理利潤這個關鍵詞。沒有合理的利益保障，試想企業能給甲方完成優質的工程嗎？

至于經銷/總代，以及廠家，要看是哪種渠道管理體系和管理水平，如果廠家不顧及合作伙伴的經營利潤，自己赤膊上陣支持工程商打價格戰，那么雖然這個單能拿下來，但合作伙伴會沒有利潤收益，以后誰還為你做渠道做市場呢？一個產品的價格，其中不僅包括了研發制造的成本，還包括了人工成本，管理成本，銷售成本，以及渠道成本等等元素。不負責任的廠商是見了訂單就想搶，結果企業并沒有給產業鏈下游的合作伙伴創造價值，會把自己做得越來越沒有前途。負責任的企業則是在適度競爭的前提下，有效的保障合作伙伴的合理利潤，形成大家的共贏，因此，有些原則是必須堅持的。當然，在此事件中，或許工程商有點想低價中標然后向廠家逼宮的策略味道，拿著訂單向廠家施加壓力，以此來迫使廠家放價，不過這一次操作沒有成功，這種手法其實不少地方的工程集成商都干過，有時它確實可以使一些企業就范，但如果是規范管理的企業，則難以成功。

最后要談工程集成商，如本文前面所說，工程集成商的思維要改變，包括業務的模式要改變，商務競爭層面的一些策略手段必須要考慮結果的正面與反面，因為安防產業越向前發展，產業鏈上下游的企業間彼此用合理的思維去做事情，則大家可以雙贏，如果用一種極端的自損式的模式操作，則大家可以選擇不陪你玩。因此，在確定一個策略之前一定要設計分析好最壞的結果，就像本案例中只有幾萬元的項目利潤結果，就屬于根本無法往下玩的最壞結果，工程商將項目推進的希望寄托在別人放出優惠價格的環節上，其實就是將自己的命運交給別人來決定。最恰當的辦法是你總得算上銀行利息與幾年維保費用成本再報價吧，就如前面所說，企業間的競爭是多維度的競爭，難道除了低價格競爭之外就沒有別的優勢可比較了？所以，此事件的根源，出在工程集成商自己身上。