蘇寧云商 IT 總部執(zhí)行副總裁喬新亮從蘇寧互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型、企業(yè)構(gòu)架演進、技術(shù)路線、組織變革等四個方面深度剖析云時代蘇寧是如何成功轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)核心競爭力，在激烈的市場競爭中搶占先機。

蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型

蘇寧的轉(zhuǎn)型面對一個非常復(fù)雜的業(yè)務(wù)，不只是零售，業(yè)務(wù)上進行海量的交易，過程中強調(diào)體系開放，并關(guān)注用戶的體驗，從各端去契合用戶的需求，滿足用戶的需要。

在轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧形成了一個很清晰的戰(zhàn)略，就是堅持零售本質(zhì)，開創(chuàng)O2O的模式，形成了“一體、兩翼、三云、四端”:

• 一體，堅持零售本質(zhì)。
• 兩翼，堅持O2O的運營，保持線下、線上的開放運營。
• 三云，一個大的開放體系，要把物流、數(shù)據(jù)和金融開放。
• 四端，從POS端、PC端、移動端、電視端統(tǒng)一地為用戶提供服務(wù)。

蘇寧的企業(yè)架構(gòu)演進

業(yè)務(wù)環(huán)境越來越復(fù)雜，線上的業(yè)務(wù)增長也越來越快，還有系統(tǒng)也面臨分拆和重構(gòu)，信息建設(shè)怎么避免被推翻重來?

2012 年，蘇寧引入了企業(yè)架構(gòu)理念，為了盡快地推進也引入了 IBM 的團隊，開始把企業(yè)架構(gòu)的規(guī)劃及管控的方法納入到信息化的管理過程中。逐步地企業(yè)架構(gòu)管理的內(nèi)容也開始完善，從應(yīng)用架構(gòu)的管控，到數(shù)據(jù)架構(gòu)到技術(shù)架構(gòu)，包括到過程應(yīng)用開發(fā)管理，都成體系地管理了起來。

到 2016 年，整個運轉(zhuǎn)都比較成熟，如下圖所示，是整個架構(gòu)的演變過程。

蘇寧企業(yè)的架構(gòu)歷程

• 第一代，線下連鎖時代的 POS 加 ERP，前面是一個 POS 的系統(tǒng)，后面使用 CP 的 ERP。
• 第二代，引入了 IBM 的 WCS，進入電子商務(wù)建設(shè)。后面是 ERP，線下是 POS，線上是 IBM 的 WCS commerce 系統(tǒng)。
• 第三代，完全系統(tǒng)自主建設(shè)，采用前中后臺的架構(gòu)。主要能力實現(xiàn)平臺化輸出，整個對外全面地開放。

第一代架構(gòu)，POS 加 ERP 支持線下規(guī)模的擴張。所有財務(wù)的管理都是集中化的，所有信息的交匯都是跟集中化的一個 ERP 系統(tǒng)交互。能夠快速地開店，并且提供一個比較一致的服務(wù)給客戶。

第二代架構(gòu)，做電商，引入了 IBM 的 WCS。系統(tǒng)通過引入 IBM 的電子商務(wù)套件，快速地去支持線上的核心業(yè)務(wù)，布局線上的渠道。線下業(yè)務(wù)的發(fā)展，當時后端的 ERP 使用的是 SAP。

2012 年，在競爭激烈的過程中，系統(tǒng)出了一些問題。比如這種套裝軟件的擴展性不強，當時 IBM 的 WCS 套件是用了 IBM的 780 的小機，頂配都已經(jīng)撐不住。后來去做了一個關(guān)于套裝軟件的拆分，能夠去支持一個比較大的交易量，同時在這個時候啟動了整個架構(gòu)的重塑和重建。

2013 年定下來一個大的架構(gòu)，企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃后續(xù)的兩三年時間都是在這個架構(gòu)下去建設(shè)的。所有的都是基于開源的組件，分成大的前、中、后臺，前臺去關(guān)注用戶的體驗，用戶有客戶、有合作伙伴。中臺更多的是共性的一些邏輯，比如會員的管理、商品的管理、庫存的管理、成員的管理、價格的管理等等。

前面是四端，那四端后面的邏輯是共性的，更多的是關(guān)于運營管理，像供應(yīng)鏈的管理、財務(wù)的管理等等，做到的是整個運營的高效。下面部分是基礎(chǔ)平臺的支撐，這部分比如像企業(yè)服務(wù)總線、數(shù)據(jù)總線，還有分布式的服務(wù)調(diào)動框架，流程引擎，安全的系統(tǒng)，風(fēng)控的系統(tǒng)等等都在這里。

蘇寧的信息團隊一方面要支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一方面又要從老的系統(tǒng)往新的系統(tǒng)去牽引，很大程度上依賴于外部服務(wù)到完全都自主掌控，一個組織團隊的搭建。到今天為止，整個系統(tǒng)都是蘇寧自己建設(shè)，已有 4000 多人的研發(fā)隊伍。

看一個多渠道庫存共享的例子：

在這里邊有銷售線各端，比如易購的線上，還有“貓寧”跟天貓合作的渠道、有線下的連鎖，還有電視，有門店等等。各端的數(shù)據(jù)過來，要去做庫存的查詢和鎖定，怎么實現(xiàn)呢?

庫存管理是上面架構(gòu)當中中臺的一個系統(tǒng)。對于可銷售庫存有一個專門的庫存中心進行管理，其他的像采購的庫存、調(diào)撥、移庫、退廠、盤點、銷售庫存的增減、退貨的庫存、供應(yīng)商的承諾庫存都要統(tǒng)一的圍繞它去做。

當架構(gòu)切分成前面是各端，中間的邏輯是共性的拆到中臺以后，線上線下的融合可以有很多種，可以去設(shè)計和運營，這個更多的是產(chǎn)品經(jīng)理要去設(shè)計的。

蘇寧在把這方面的能力，信息化都建設(shè)得比較成功的情況下，更愿意去把自己的物流的能力、金融的能力，一些積攢下的數(shù)據(jù)能力對外開放，跟合作伙伴一起合作共贏，這是目前在整個架構(gòu)上去推進的一個工作。下面我們看一下，在這些年的發(fā)展過程中蘇寧的一個技術(shù)路線。

蘇寧的技術(shù)路線

傳統(tǒng)線下連鎖巨頭如何成功轉(zhuǎn)型電商?

首先，蘇寧在進入電商領(lǐng)域轉(zhuǎn)型初級階段，他已經(jīng)是中國最大的線下連鎖企業(yè)。線下門店有 1600 多家，覆蓋了全國各地。員工總數(shù)大概有 18 萬人。后端是 SAP 系統(tǒng)，擁有了針對傳統(tǒng)零售業(yè)完整的物流體系，以及供應(yīng)鏈的管理。

這個時候，面臨的挑戰(zhàn)是怎樣將一個規(guī)模很大的傳統(tǒng)零售商盡快的實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，公司的策略是引入 IBM 的咨詢顧問及 IBM 的技術(shù)。具體的技術(shù)戰(zhàn)略軟件就是電商系統(tǒng)，引入了 IBM 的 WCS，通過 EAI 的方式快速地集成接入，這樣蘇寧快速得到了一個線上系統(tǒng)。此外，最關(guān)鍵的是在這個過程中培養(yǎng)了自己的 IT 團隊。

從基礎(chǔ)設(shè)施的層面上看，系統(tǒng)是一個基于物理機的平臺。這是一個非常大的投入，在最高峰的時候， IBM 在蘇寧有 100 多個顧問，300多研發(fā)團隊。在這個過程中蘇寧通過這樣的一個戰(zhàn)略決定，趕上了互聯(lián)網(wǎng)的這波浪潮。

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，蘇寧進入到自建的 SOA 體系階段，主要的挑戰(zhàn)來自原來線下的“POS + WCS”引入的套裝軟件，不足以支持業(yè)務(wù)的快速增長，這部分主要是系統(tǒng)擴展性的問題。

對于服務(wù)的注冊、發(fā)現(xiàn)也是比較空的;另外一個就是基于物理機的運維部署，難以實現(xiàn)資源的合理利用。過程中的一個策略就是拆分架構(gòu)，前面也說了把它拆成一個前、中、后臺，這個過程中在基礎(chǔ)路線上運用了什么呢?

第一個就是一開始有企業(yè)服務(wù)總線，然后逐步地引入了自建的分布式的服務(wù)調(diào)用框架，在蘇寧叫 RSF，遠程服務(wù)調(diào)用框架。這是一個基于開源的技術(shù)，netty 的技術(shù)，然后完全自建的一個分布式服務(wù)調(diào)用框架。

對所有的服務(wù)進行了管理、監(jiān)控。微商高速成長的的階段，因為 SOA 架構(gòu)的拆分帶來的就是每個更小的系統(tǒng)都需要高可用的考慮。運維的工作量在持續(xù)的增長，原來的小集群變成非常大的集群。

另外一個基于物理機的系統(tǒng)資源浪費比較嚴重，還有大量的系統(tǒng)發(fā)布。原本的這種“手工+半自動”的方式怎么去保證質(zhì)量和效率?

解決方案是 2013 年引入了 OpenStack，蘇寧目前大概在數(shù)據(jù)中心有一萬多臺物理機，有幾十萬臺虛擬機，絕大多數(shù)是虛擬化的集群。這個時候?qū)τ诎l(fā)布、部署都能夠很快實現(xiàn)，同時也建設(shè)了持續(xù)交付的系統(tǒng)，跟上面的 OpenStack 的云平臺結(jié)合去做部署，也有很高的運維能力，這個時候也開始建設(shè)基于大數(shù)據(jù)處理的監(jiān)控系統(tǒng)。

如下圖中間可以看到，下面是基礎(chǔ)設(shè)施，上面有虛擬化，然后有服務(wù)交互的主機。我們大概有 1400 多個系統(tǒng)，2 萬個服務(wù)，每天 80 — 90 億次的服務(wù)調(diào)用，都是通過 RSF，少量的是通過 ESB 進行交互。

左邊部分可以看到是關(guān)于持續(xù)交互云平臺，能夠支持快速的發(fā)布，快速的擴縮容的管理。右邊部分可以看到有 Kafka，有基于 Hadoop 整個大數(shù)據(jù)分析的平臺，任何技術(shù)層面的問題都可以及時發(fā)現(xiàn)。

建立在 SOA 架構(gòu)上的整個拆分和基于心里化的基礎(chǔ)上，架構(gòu)目前在走向微服務(wù)，已經(jīng)在開發(fā)測試環(huán)節(jié)，使用了 Docker 技術(shù)。計劃在今年年底把生產(chǎn)環(huán)境的五狀態(tài)這些 Web 和 APP 的應(yīng)用同步到 Docker 上面，這個能夠更加快速的部署和交付;另外一個可以提升資源的利用率。

蘇寧IT組織變革之道

企業(yè)的技術(shù)管理，不是光靠 CTO 就能管好，需要有一個對應(yīng)的組織而且是和上面的企業(yè)架構(gòu)的工作事項匹配。所以，我們就設(shè)立了 CTO 辦公室這一技術(shù)管理組織，從企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)，應(yīng)用開發(fā)的管理、穩(wěn)定性的管理、安全管理去設(shè)定組織，從不同的維度去對架構(gòu)進行規(guī)劃和治理。其中，組織上的管理都要去匹配;產(chǎn)品的規(guī)劃，產(chǎn)品也要能夠去支持、提升企業(yè)核心的競爭力。

右邊部分就是設(shè)立了一個關(guān)于項目管理的管理組織，從項目的規(guī)劃到質(zhì)量的管理，到資源的管理進行規(guī)劃和治理。

上面這兩個組織劃的很大，但實際兩個組織加起來也就二三十個人，我們下面的 3000 人主要在做左下方的業(yè)務(wù)應(yīng)用的研發(fā)，是根據(jù)貼近用戶的需求進行設(shè)定，根據(jù)我們規(guī)劃的前、中、后臺的架構(gòu)去進行拆分。

比如消費者平臺研發(fā)中心是面向的用戶，用戶端的應(yīng)用開發(fā)。開放平臺更多的針對商戶和供應(yīng)商，物流是針對物流業(yè)務(wù)，這里有一個沒寫的就是中臺，這些共性的邏輯是放在中臺研發(fā)中間。

平臺的研發(fā)里面有很多和應(yīng)用、業(yè)務(wù)無關(guān)的平臺和系統(tǒng)的建設(shè)，比如服務(wù)的基礎(chǔ)框架，分布式的數(shù)據(jù)庫的訪問，分布式服務(wù)的調(diào)用，安全的風(fēng)控平臺，大數(shù)據(jù)的處理平臺，持續(xù)集成的平臺，以及 IS 平臺的建設(shè)。

我們有一個對外的蘇寧云團隊，目前大概有 400 人。信息支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，我覺得有幾點自己的一些思考:

• 規(guī)劃和敏捷并重，敏捷和規(guī)劃是不沖突的，應(yīng)該完美的契合在一起，尤其做技術(shù)管理的人，一定要時刻去拿捏這個度，管控規(guī)劃要做多大，敏捷就有多少要去放開。
• 用人觀念的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)產(chǎn)品技術(shù)的劃分最關(guān)鍵還是要找到正確的人，一個好用的人抵過不好用的人十倍，我覺得就要激發(fā)團體的主觀能動性。
• 不能抑制團體的主觀能動性，因為敏捷容易制造混合，所以要去拿捏度。很多人從一個團體里離開，有的時候他不是因為薪資，可能是因為成長的空間不夠大，做的工作看不到價值。所以怎么讓一個人可以擁有 10 年的工作經(jīng)驗，而不是只有一年的工作經(jīng)驗使用了 10 年，這是管理者或者技術(shù)管理者不停要思考的問題，管理者需要和團體一起成長。

“智能化“”和“持續(xù)集成”助力蘇寧踏上新的征程

蘇寧的信息團體怎么進一步提升企業(yè)的核心競爭力?有兩個方面很重要，一個是智能化，怎么把大數(shù)據(jù)的能力在業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)都發(fā)揮作用。另外是持續(xù)集成的能力，要再去提升，讓研發(fā)團體能夠去快速的交付。

讓大數(shù)據(jù)去發(fā)揮能力的話，需要兩個方面的支撐:

• 需要大數(shù)據(jù)平臺。你需要有平臺、有系統(tǒng)去支持。
• 上面應(yīng)該有應(yīng)用。比如做銷售的預(yù)測，智能補貨等等。你還要有自己的建設(shè)、模型和指標體系。

這幾年蘇寧在大數(shù)據(jù)平臺上面，已經(jīng)具備了很強的能力?？梢钥匆恍?shù)字，目前我們存儲的容量大概在64個PB，每天新增的數(shù)據(jù)量在500個TB。分析的報表取自原來IBM Cognos的主分析報表，可以自己去定義模型，能夠在企業(yè)管理的幾百個維度和指標上面進行OLAP的分析。

大數(shù)據(jù)的一個方面是能夠看到現(xiàn)在是什么樣的報表，另外一方面就是能夠去預(yù)測。蘇寧為了去降低大數(shù)據(jù)使用的難度，建設(shè)了一個蘇寧機器學(xué)習(xí)平臺，它有兩個特點:

• 關(guān)于機器學(xué)習(xí)的兩百多個算法，比如回歸等等，都內(nèi)嵌在了這個平臺上面。
• 它是一個可試化、拖拽的一個方式，可以拖拽數(shù)據(jù)去做訓(xùn)練，觀察這個訓(xùn)練完的結(jié)果，降低機器學(xué)習(xí)使用的門檻。把這個機器學(xué)習(xí)平臺推廣到各個研發(fā)中心去使用，他們能夠去做各種預(yù)測相關(guān)的工作，并且把這個集成到業(yè)務(wù)流程當中。

在這個時代，信息化絕對是一個企業(yè)的核心競爭力，有基礎(chǔ)核心的、交易支持的系統(tǒng)，也有智能化大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，也有去提升信息系統(tǒng)建設(shè)持續(xù)集成能力的系統(tǒng)。如果一個企業(yè)能夠很快的擁有，對提升企業(yè)的核心競爭力將非常有幫助。

喬新亮

蘇寧云商IT總部執(zhí)行副總裁

現(xiàn)任蘇寧云商 IT 總部執(zhí)行副總裁，全面負責(zé)集團技術(shù)管理、項目管理工作;曾任 IBM 全球咨詢服務(wù)部副合伙人、IBM 認證架構(gòu)師、 IBM 全球技術(shù)學(xué)院成員;擁有 16 年企業(yè)信息化建設(shè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，對企業(yè)架構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域尤為擅長，在架構(gòu)治理、組織設(shè)計方面也有很深的思考和領(lǐng)悟。