沃爾沃汽車集團CIO。在進入沃爾沃公司之前，他在瑞典鎖業(yè)巨頭ASSA ABLOY擔任了約3年的CIO。2002年至2005年，他在Molnlycke醫(yī)療保健公司擔任IT總監(jiān)兼CIO。此外，他還在普華永道擔任顧問。更早的時候，他是工程巨頭ABB公司的一名IT管理實習生。1990年至1993年，他是瑞典海軍的中尉隊長。

一般來說，CIO會更多地關(guān)注管理，關(guān)注信息技術(shù)，而很少談及產(chǎn)品。沃爾沃汽車集團CIO 克拉斯·本德里克(Klas Bendrik)卻認為，隨著IT對汽車行業(yè)影響的加大，CIO如果不掌握核心產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，就可能讓整個企業(yè)失去良機。

從汽車制造到提供數(shù)字化服務(wù)

“我們的愿景非常簡單，那就是讓IT成為沃爾沃汽車集團的競爭優(yōu)勢。”本德里克之所以這么說，是因為在沃爾沃給客戶提供的產(chǎn)品中，IT正發(fā)揮越來越重要的作用。

“對于CIO來說，察覺核心產(chǎn)品正在發(fā)生的變化非常重要。如果你沒有做到這一點，或者做得不夠積極，整個企業(yè)就可能錯失良機。”本德里克希望能夠站在新時代的最前沿，幫助沃爾沃順應(yīng)這些變化。

隨著能源價格的不斷上漲，人們對汽車在省油和環(huán)保方面的需求，成為重塑汽車市場格局的關(guān)鍵要素。除此之外，新一代的“數(shù)字原生代”已經(jīng)到了購車的年齡。他們期望自己所駕駛的車輛能夠不斷地與外界連接，就像他們的手機、電腦和其他設(shè)備一樣。

因此，一些有遠見的制造商已經(jīng)意識到，影響汽車競爭優(yōu)勢的因素已經(jīng)不止是發(fā)動機的尺寸或性能統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，由技術(shù)帶來的燃料效率提升和交付給汽車的數(shù)字服務(wù)(也叫“互聯(lián)汽車”)等因素變得越來越重要。這涉及提供實時交通信息、能夠接入互聯(lián)網(wǎng)的車載娛樂、預(yù)訂離車主最近的經(jīng)銷店的維修服務(wù)等。

本德里克認為，汽車企業(yè)將不再僅僅是汽車制造商，還將是數(shù)字化服務(wù)提供商，要幫助車主在其汽車的整個生命周期內(nèi)接納、個性化和“升級”車輛。做到這一點，他認為堅持以客戶為中心的理念非常重要。

在這方面，沃爾沃已經(jīng)非常領(lǐng)先。其中值得一提的是，沃爾沃已經(jīng)成功通過讓無人駕駛汽車在公共道路上行駛的測試。目前全球只有谷歌和沃爾沃兩家公司通過測試。

同時，沃爾沃正在為其未來的電動車開發(fā)一種智能充電系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，電動車主可以通過普通的家用電源插座給電動車充電，電費可以記在車主，而非電源插座所有者的賬上。

這種改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新需要強有力的合作伙伴來支持。本德里克指出，這種合作包含兩個層面：其一，內(nèi)部跨職能部門的業(yè)務(wù)合作，特別是研發(fā)、市場、銷售和客戶服務(wù)部門的合作;其二，外部與電信運營商、公共事業(yè)部和政府等機構(gòu)的合作。他認為，CIO是協(xié)調(diào)這些機構(gòu)形成發(fā)展新業(yè)務(wù)的能力的一個理想職位。

“我們需要擴大合作伙伴價值鏈。”他說，“一旦談到價值鏈中的交叉業(yè)務(wù)合作，就需要IT的支持。”

與此同時，本德里克認為IT的另外一個關(guān)鍵特性是快速變化。 “它要求你持續(xù)不斷地跟進。如果你停滯不前，馬上就會有人超越你。”他強調(diào)，這是在他早年在海軍服役時所獲得的經(jīng)驗。

一年半IT系統(tǒng)從福特分離

確實，談到本德里克，不能不談他那段作為海軍的經(jīng)歷。

本德里克非常熱愛航海，因此在十八九歲時他就選擇在海軍服役。本德里克沒有選擇最短的服役時間以快速進入社會，而是加入瑞典海軍學院繼續(xù)深造。在那里他很快就升為中尉隊長。

“我學習了很多關(guān)于怎樣將團隊組織在一起，并且讓他們理解目標是什么，如何達成目標的知識。”回憶3年的軍隊生活，本德里克說。

現(xiàn)在，本德里克正在沃爾沃運用著同樣的技能。他將IT部門的愿景分解為四個關(guān)鍵領(lǐng)域：第一，客戶相關(guān)性，即確保IT能夠幫助沃爾沃在保證高利潤的前提下為市場提供合適的產(chǎn)品和服務(wù);第二，強化沃爾沃對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的支持;第三，顯著縮短產(chǎn)品上市周期，這主要通過強化IT在研發(fā)領(lǐng)域的作用來實現(xiàn);第四，提升運營效率。

本德里克是在2010年12月加入沃爾沃公司的。當時他的新老板告訴他，他首要的目標是確保公司的IT系統(tǒng)從美國汽車業(yè)巨頭福特汽車公司成功分離出來。福特公司在1999年擁有沃爾沃，并在2010年8月把沃爾沃賣給了吉利汽車公司。

整個IT分離項目的規(guī)劃需要9個月時間，執(zhí)行需要9個月時間。在這段時間內(nèi)，本德里克面臨著復(fù)雜且多樣的挑戰(zhàn)。比如說，他們要移動、替換或復(fù)制400多個應(yīng)用程序，部署500個新的服務(wù)器，要在一個周末的時間內(nèi)遷移分布在全球100個國家的服務(wù)于2300多個汽車經(jīng)銷商的汽車服務(wù)應(yīng)用。

當時沃爾沃的業(yè)績不錯，銷量增長率達到了20%。為了不影響日常工作，很多應(yīng)用都要在周末來完成遷移。比如說，要在一個周末完成電子郵件系統(tǒng)的替換。

但是，并不是所有分離工作都是那么著急。涉及有些業(yè)務(wù)流程需要改進時，他們還是會放慢腳步。

“我發(fā)現(xiàn)這樣做是非常聰明的，”本德里克后來說，“我們在分離IT，同時也在搭建一個能讓我們持續(xù)改進的平臺。”

隨著分離工作成功完成，本德里克現(xiàn)在正在運作一個完全獨立的IT部門。他的注意力也轉(zhuǎn)移到制定公司的IT戰(zhàn)略上來，尤其是確保他的團隊能夠最大程度地參與“互聯(lián)汽車”技術(shù)的研究。

此外，他還面臨很多其他重要挑戰(zhàn)，如如何實現(xiàn)在中國市場快速增長，最大程度地挖掘大數(shù)據(jù)所帶來的機會。

IT重點是價值鏈而非標準化

當然，本德里克之所以能夠快速適應(yīng)沃爾沃的工作，不只依賴他在海軍服役期間積累的經(jīng)驗，后來豐富的職業(yè)經(jīng)歷也讓他受益匪淺。

盡管本德里克原本打算留在海軍發(fā)展，但是變化萬千的業(yè)務(wù)對他的吸引力太大了。于是他把自己在海軍學到的知識和在瑞典哥德堡大學學習的金融、物流知識結(jié)合起來。1995年，他畢業(yè)后加入了工程巨頭ABB公司作為一個IT管理實習生。

在ABB工作兩年后，本德里克到了普華永道的咨詢部門，幫助其發(fā)展在挪威的IT業(yè)務(wù)。這給了他一個機會在IT部門擔任高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。2002年，Molnlycke醫(yī)療保健公司給他提供了一個回到家鄉(xiāng)哥德堡擔任IT主管的機會。

這個新組建的業(yè)務(wù)部門是從瑞典個人護理及紙制品的制造商SCA分離出來的。本德里克開始應(yīng)對巨大的挑戰(zhàn)——基本上從頭開始組建一個獨立的IT運營機構(gòu)。本德里克因此積累了全球化運營企業(yè)的一線管理經(jīng)驗。

Molnlycke醫(yī)療保健公司經(jīng)歷了一段快速擴張期。不久后，公司重組。本德里克在公司重組后擔任CIO一職。在Molnlycke醫(yī)療保健公司工作的三年時間，本德里克要組建部門、招聘雇員，并實施新的系統(tǒng)，而且所有這些工作都要同時進行。

在IT咨詢公司埃森哲短暫工作一陣后，本德里克得到機會加入瑞典最大的公司之一——鎖制造企業(yè)集團ASSA ABLOY。當時ASSA ABLOY已通過收購各地品牌成長為一家大型跨國公司，IT部門的主要挑戰(zhàn)是在通過全球標準化來提高生產(chǎn)效率和充分理解區(qū)域差異需求以實現(xiàn)商業(yè)價值最大化之間找到平衡。

本德里克給出的解決方案事實上也是他在整個職業(yè)生涯中一直采用的，那就是完全聚焦價值鏈，把實施變革的重點放在為客戶創(chuàng)造價值上。

“我意識到IT的重點并不是標準化。IT的主要目的是推動營收增長，改善基本面，提高客戶滿意度。IT有時會交付標準化，有時不會。因此，價值鏈的思路非常重要。”本德里克說。